KAS JA KUIDAS OLEKS VÕIMALIK ALT ÜLES JUHTIMINE?

Go down

KAS JA KUIDAS OLEKS VÕIMALIK ALT ÜLES JUHTIMINE?

Postitamine by Valdo on 18/3/2018, 13:48

Asutava kogu tublide inimeste üheks üha enam aktuaalsemaks muutuvaks teemaks on kindlasti kujuneva ja kasvava liikumise või organisatsiooni juhtimine. Homme on meid jälle rohkem kui eile, kihelkonnakogujaid tuleb samuti kohtadel pisitasa juurde. Juba nii mõneski paigas on toimunud toredaid kokkusaamisi ja plaanipidamisi. Kuidas edasi?
Tahan talgujate poolt pakkuda ühe mõne aaasta taguse mõttearenduse, kus lahkasime vana juhtimise viisi või paradigma hädasid ja kirjeldasime sellist juhtimise paradigmat, mis käib täiesti vastupidi, mitte ülalt tulevate käskude ja korralduste, vaid alt lähtuva energia jõul. Lugegem ja mõelgem, kas ja kuidas see meie juhul välja tulla võiks!
https://www.scribd.com/document/194233639/MAAILMA-VEEREKESE-PAAL-9-Juhtimise-uus-paradigma

Valdo

Postituste arv : 2
Join date : 01/03/2018

Vaata kasutaja profiili

Tagasi üles Go down

Mittebürokraatliku juhtimise nippidest

Postitamine by Valdo on 2/4/2018, 14:53

MAAILMA VEEREKESE PÄÄL 10. Ülalt alla? Alt üles?
3.01.2014.

Keerukusparadigma ja organisatsioonijuhtimine
Orgjuhtimise dominantstruktuuriks sai XX sajandil bürokraatia. Ideaalse bürokraatliku mudeli, mis põhineb isiksuseülestel reeglitel, meritokraatial, spetsialiseerumisel ja detailiseerimisel, esitas Max Weber (1).
Bürokraatia osutus võimeliseks koordineerima suurte organisatsioonide tööd mastaapse planeerimise teel, mis võimaldas lahendada industriaalajastu suuri ja keerukaid ülesandeid. Kuid juba Weber hoiatas, et bürokraatia orjastab ühiskonna, dehumaniseerib selle. Niipea kui inimkond läheb bürokraatia teed, saab tast vang „seniks, kuni põleb ära viimane tonn kivisütt“ (2). Samas ei näinud Weber alternatiive jäigale bürokraatlikule struktuurile, võimaldamaks haarata suuri mastaape, et taastoota rahvuslikku rikkust XX sajandil.
XX sajandi lõpuks sai selgeks, et oma jõupingutuste koordineerimiseks vajavad suured organisatsioonid ka sisemisi mehhanisme (usaldusel põhinevat menedžmenti), mitte vaid väliseid piiranguid (bürokraatlikke reegleid (3). Linda Smircich ja Gareth Morgan nimetasid selle uue lähenemise mõtestatuse menedžmendiks („management of meaning“ ) (4), määratledes seda kui „mõtestatust teiste huvides ja sotsiaalse konsensuse arenemist resulteeruva mõtte ümber“ (5). Seega käib siin jutt vabanemisest „bürokraatia raudpuurist“ sotsiaalse konsensuse saavutamise teel, leides alternatiivi keerulise organisatsiooni efektiivseks juhtimiseks.
Keerukusteadused ja keeruliste adaptiivsete süsteemide (KAS) teooria on võimaldanud välja töötada VEEL ÜHE organisatsioonijuhtimise ja koordineerimise mehhanismi, mis tugineb võrgudünaamikale. See lähenemine on kapitaalselt erinev traditsioonilisest, kus liidrite ja menedžmendi vastutust täiel määral hinnatakse ülalt alla organiseeritud võimuvertikaali kontekstis. Võrgudünaamilises käsitluses on koordineerimise ja juhtimise protsessid „sisse ehitatud“ agentide võrgu aktiivsusesse, mis tagab organisatsiooni maksimaalse elastsuse, efektiivse adapteerumise ja võime reageerida kvalitatiivsetele muutustele keskkonnas. Uus lähenemine sobib ideaalselt teadmuspõhisele majandusele (knowledge-based economies) ja õppivaile organisatsioonidele ( learning organizations). Keerukas organisatsioonis saab koordineerimine ja juhtimine võimalikuks, kui on kindlustatud rida KAS parameetreid ja karakteristikuid, mis võimaldavad tal olla keerukuse regioonis. Asi puudutab eelkõige organisatsiooni agentide MÕÕDUKAT vastastikust sõltuvust, kus mingi konkreetse agendi adekvaatsus on paljuski tulenev sellest, kuivõrd adekvaatselt toimivad teised temaga seotud agendid ( 6).
Agentide vaheliste konfliktide korral tekivad pinged võrgus, mis sunnivad agente võtma midagi ette nende lahendamiseks. Nii on agentide võrguga seatav vastavusse konflikteeruvate piirangute võrk ehk konfliktide võrk, mis teadagi, teeb kooskõlastamise ülesande märksa keerulisemaks kui see oli näiteks bürokraatliku juhtimisstiili korral. Kui nüüd see võrk juhtub olema tugeva sidususega, siis muutused ühel agendil mõjutavad suurt hulka teisi agente. Selle tulemusena on kujunev piirangute võrk suur ja see teeb konfliktide lahendamise ülesande ülearu keerukaks. Tugeva sidususega süsteemidel on kalduvus „kinni külmuda“ või hanguda ja seal vaadatakse mistahes muutustele agentide struktuuris või funktsioonides kui destruktiivsetele.
Kui aga võrk on väga nõrgalt seotud, siis on nõrk ka piirangute võrk, mis muudab ka kohanemisprotsessi kehvaks või isegi võimatuks.
Üksnes mõõduka sidususega süsteemid on piisavalt jäigad, et stimuleerida kohanemise ja arengu protsesse, olles samal ajal küllalt nõrgad, et teha võimalikuks vastuvõetava otsuse tegemise piirangute võrgus. See piirangute võrk tagab mõõduka sidususega organisatsioonis piisava surve agentidele, et käivituks isesünkroniseerumise ja koordinatsiooni protsess, olles samas mitte sedavõrd tugev, et see tapaks kreatiivsuse. Kreatiivsus ja tegevuste koordineerimine saavad võimalikuks ka lubavate (stimuleerivate) reeglite (enabling rules) mehhanismi kaudu, mis määravad agentide tegevuse piirid. Lubavad reeglid erinevad traditsioonilistest bürokraatlikest reeglitest. Kui bürokraatlikel on tendents piirata agentide käitumist formaliseeritud protseduuride abil, siis stimuleerivad reeglid pigem laiendavad kui piiravad agentide võimalusi, lubades gruppidevahelist sisemist koordineerimist, kaskaadseid häälestusi ja efekte (kui ühe grupi vead/lahendused loovad probleeme/lahendusi teistele) (7). Sellises organisatsioonis saab koordineerimine visiooni ja missiooni tulemuseks, mis mõlemad on tulevikuprojektsioonid.
Missioon on „produkt või lahendus, mis on orienteeritud teoks tegemisele mingil viisil määratletud parameetrite sees“ (Cool.
Visioon kujutab endast määramata (määramatut) (indeterminate) tulevikku, mida ei piira selle tuleviku tänapäevane mõistmine. Pigem näeb visioon ette tulevast aktiivsust või käitumist kui projitseerib ettemääratud tulemusi (9).
Niisiis pakuvad keerukusteooria uued koordineerimise ja juhtimise meetodid vähemalt esmapilgul küll alternatiivi formaalselt struktureeritud juhtimismeetodeile. Küllaltki ahvatlevana tundub võimalus mitte lihtsalt „kontseptualiseerida“ sotsiaalse dünaamika elemente KAS teooria raamides, vaid „päriselt“ teineteisele vastu seada need kaks lähenemist juhtimisele – „alt üles juhtimine“ „ülalt alla juhtimisele“, st seada formaalsele traditsioonilisele hierarhilisele juhtimisele vastu mitteformaalne võrguline.
Kuid säärane dihhotoomia oleks sotsiaalse tegelikkuse lubamatu lihtsustamine. Peab vaatama mõlemaid aktiivsuse liike, mis reaalses organisatsioonis, sotsiaalses süsteemis kulgevad paralleelselt, teineteisest sõltuvatena ja sageli tihedalt läbipõimunutena, kududes teineteisest eristamatu koordineerimise ja juhtimise kangast. Ühe või teise dünaamika suhteline domineerimine sõltub paljus ülesannetest, mis tuleb lahendada, keskkonna parameetreist, personaalsetest eelistustest jms, see tähendab, lahendatavate ülesannete üldisest kontekstist. Üldstrateegias tuleb võtta arvesse ja ära kasutada mõlemaid sotsiaalse aktiivsuse liike, kus keerukusteooria mehhanismid ( isesünkroniseerumine ja koordineerimine „alt üles“) leiavad kasutamist kõrvuti hierarhilise „ülalt-alla“ juhtimise traditsiooniliste mehhanismidega.

Lõpetades siinkohal Rachya Arzumanyani hea raamatu „Kaose veer“ refereerimise, tahaks talgujaid kutsuda edasi ja kaasa mõtlema järgmise kahe küsimuse üle:
1. Kas ja kuidas oleks mõtet ja võimalik võtta refereeritud jutust õppust elu korraldamisel meil Eestis?
2. Kas ja kuidas oleks mõtet ja võimalik üritada keerukuse küsimuste käsitlemisel liikuda adaptiivsetelt süsteemidelt edasi järgmistele süsteemide keerukuse astmetele – arendavatele ja isearenevatele süsteemidele?

Esimese küsimuse aktuaalsus tänases Eestis on minu meelest vaieldamatu, kuna arusaam, et „midagi on sel pildil valesti“ on meie ühiskonnas kujunemas valdavaks, vaat et lausa kõikehaaravaks. Kriitilisele piirile hakkab lähenema rahulolematus meie üldiselt väga kõrge intelligentsusega rahva hulgas sellega, kuivõrd tõrksalt suhtub võimuhierarhia altpoolt kasvavasse tahtmisse olla suurem osaline otsuste kavandamisel, neist eelistatavate valikute tegemisel ja elluviimisel. Kahjuks on kerkinud pingete mahalaadimiseks ebapiisavalt suudetud otsida, leida ja rakendada XXI sajandi selliseid „võrgudünaamilisi“ lähenemisteid, millest on juttu käesolevas referaadis. Küll on aga proovitud tööstusrevolutsiooni ajastule iseloomulikke „revolutsioonilise klassivõitluse“ vorme – streike. Kahjuks on meil ikka veel väga visa püsima arusaam, et tõeliselt väärt mallid ja eeskujud saavad meile tulla vaid „suurtelt väljamaa tarkadelt“ ja asjad hakkavad tõsisemalt liikuma alles siis, kui vastavaid välismaiseid formaate on meie maal jõutud piisavalt adapteerida ja läbi käiata. Praegu jälgin näiteks huviga, kuidas tasapisi hakkab meie võimustruktuurideni jõuab arusaam, kui tore asi on deliberatiivne demokraatia ja mis tänu sellele kõik küll ära annab teha. Misjärel algavad muidugi „projektid“, mis seda väärt värki koos väljamaa ekspertidega Maarjamaal kopeerima asuvad. Ikka kenasti väljast sisse ja ülalt alla korraldatult, hinnatult ja selekteeritult.
Teine küsimustering, mis seotud liikumisega kohanevalt käitumiselt iseorganiseeruvates/-reguleeruvates süsteemides läbi arendavate süsteemide tegelike (tegevuslike) isearenevate süsteemide poole - on talgujate baasskeemi olnud juba viisteist aastat „sisse kirjutatud“ (10). Praegu paistab selles suunas edenemise märke eelkõige tänu tekstiilse mõttetegevuse kontseptsiooni ja sellega seotud uut tüüpi mõtlemise (alates tüübist Mõtlemine 3.0) ilmumisele meie mõttevälja. See „kolmanda mõtlemise“ lugu võiks aga jääda juba meie küünlakuu klubiõhtu säratajaks.
Head sinihobuaastat meile kõigile!





KIRJANDUS
1.Weber, Max. The theory of social and economic organization. Glencoe, IL: Free Press,
1947.
2. Weber, Max. Protestant ethic and the spirit of capitalism New York: Scribner, 1952,
pp. 181–182.
3. Zaccaro, Stephen J. and Klimoski, Richard J. «The nature of organizational leadership:
An introduction,» in Zaccaro, Stephen J. and Klimoski, Richard J. The nature of organizational leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 2001, pp. 3–41.
4. Smircich, Linda and Gareth Morgan. «Leadership: The management of meaning,» Journal
of Applied Behavioral Science, Vol. 18, 1982, pp. 257–273. 12 January 2011. <http://
www.cua.uam.mx/biblio/ueas09‑O/ueaarticulos/Leadership_The%20Management%20
of%20Meaning.pdf>
5. Bryman, A. «Leadership in organizations,» in Clegg, S., C. Hardy and W. Nord (ed.).
Handbook of Organization Studies. London: Sage Publications, 1996, pp. 276–292.
6. Uhl-Bien, Complex Leadership: Shifting Leadership from the Industrial Age to the Knowledge Era
7. Marion, Complexity in Organizations, pp. 253–254.
8.Mumford, M. D., Eubanks, D. L. and Murphy, S. T. «Creating conditions for success: best
practices in leading for innovation,» in Conger, J. A. and Riggio, R. E. (eds.). The Practice
of Leadership: Developing the Next Generation of Leaders. San Francisco, CA: Jossey- Bass, 2007, pp. 129–149.
9. Marion, Complexity in Organizations, pp. 253–254.
10.Valdo Ruttas, Sidusstrateegia, 1999. Baasskeemide kommentaarium 1. http://www.scribd.com/doc/109469626/BAASSKEEMIDE-KOMMENTAARIUM-1




Valdo

Postituste arv : 2
Join date : 01/03/2018

Vaata kasutaja profiili

Tagasi üles Go down

Tagasi üles


 
Permissions in this forum:
Sa ei saa vastata siinsetele teemadele